Verdwenen er in recent verleden productiebanen naar lage lonen landen, nu is er een trend waar deze banen weer terug komen. In dit verhaal van Brad Power wordt uitgelegd welke stappen met management van General Electric gezet hebben om productie weer in eigen hand te nemen. Ik kan u aanraden ook de achterliggende linkjes te lezen. Zeker het artikel over insourcing van The Atlantic levert belangrijke achtergrond informatie.
Insourcing bij General Electric: het echte verhaal
Door Brad Power
GE's (General Electric's) "insourcing" van de huishoudelijke apparaten bouw naar de Verenigde Staten wordt gezien als een belangrijk terugdraaien van de trend van het exporteren van banen naar lage lonen landen. Het wordt door de pers gekarakteriseerd als een soort van "onshoring" (in tegenstelling tot outsourcing). Ik [Brad Power] zie het eerder als een "NUMMI deja vu" verhaal. Voor hen die er niet beken mee zijn, NUMMI was een joint venture van Toyota en GM, waarbij Toyota een van GM's slechts presterende fabrieken overnam, en opnieuw inrichtte met een nieuw management systeem, met veel van de zelfde mensen en vakbonden. GE's insourcing is eigenlijk goed vergelijkbaar. Zo, hoe pakte GE dit aan?
Eerst een stukje relevante geschiedenis. In de vijftiger jaren zwengelde de grote economische groei de vraag naar huishoudelijke apparaten naar ongekende hoogtes. Om aan deze vraag te kunnen voldoen creëerde GE het GE Appliance Park in Lousville, Kentucky. In 1973 werkte daar maximaal 23.000 werknemers. Aan het begin van de 2000's, als gevolg van een grote offshoring trend in het bedrijfsleven, verplaatste GE de fabricage naar leveranciers als Samsung en LG. Deze leveranciers veranderde echter in concurrenten waarmee het steeds moeilijker werd zaken te doen. Toen crashte eind 2007 de huizen markt. In de zomer van 2008 wilde het management van GE de huishoudelijke apparaten bedrijf verkopen of verzelfstandigen.
Gedurende deze moeilijke tijd ging Dirk Bowman, voormalig GE Appliances General Manager van fabricage, naar de GE voorzitter Jeff Immelt met een voorstel. Bowman wilde productiecapaciteit vergroten en banen terug halen naar de VS van Korea, China en Mexico. Immelt vroeg waarom de productie teruggebracht moest worden naar oude fabrieken waar de vakbonden een grote invloed hadden. Dirk antwoordde "We kunnen besparen op transport en dichter bij de klant opereren. We kunnen engineering dichter bij de productie onderbrengen. We kunne slimmer werken dan Korea, China en Mexico, voor 15 tot 20 % van de arbeid die zij gebruiken". Immelt was overtuigt en GE Apliances kreeg een $ 1 miljard investering.
De uitdaging waar GE mee te maken kreeg was groot. Het doel was de concurrentie in te halen in elke productiestraat met een gelijktijdige verjonging van de productiecapaciteit van de VS. Het management moest van haar oude vertrouwde standpunten afstappen. De $ 1 miljard investering die men voor ogen had hield 11 nieuwe productielijnen in zes verschillende fabrieken. GE moest het productontwikkelingtraject terug brengen van drie tot vier jaar terug naar een a anderhalf jaar. De fabrieken waren kunstmatig in leven gehouden. Ze waren dus toe aan een complete verjonging. De fabrieksvloer was opgedeeld in functionele gebieden. Niemand wist hoe ze moesten samen werken. Al het laboratorium gereedschap was weggegeven. De enige mensen die waren overgebleven waren de stugge volhouders. Veel keus was er niet meer. Het bedrijf moest nodig opnieuw kennis en kunde opbouwen. Het moest in korte tijd grote hoeveelheden mensen aannemen. Het moest investeren in nieuwe ontwikkel labs en teams verhuizen.
In de zomer van 2009 besloot het management de productie van een water koker terug te halen naar de VS van een Aziatische subcontractor. GE productieleiders begon met het toepassen van "Lean" ideeën en gereedschappen op een model productiestraat in het Appliance Park.
Er werden nieuwe 'cross-functional' teams geïntroduceerd met als doel productie verbetering. Deze "Big Room" functies waren bijeengebracht met als gezamenlijk doel: "werken aan een waarde keten van consumenten onderzoek tot en met testen. Het voortbrengingsschema werd op de muur geplakt opdat iedereen begreep wat er gebeurde. Er was een visgraat diagram van de productiestroom. De ruggengraat van het schema bestond uit de stroom van het eindproduct, de taken uit de sub-assemblies. Een kartonnen model van de fabrieksvloer toonde ook hoe de fabricage eruit zag. Dagelijks kwamen om kwart voor acht de productieleiders bijeen. Om acht uur kwam iedereen bijeen om door te nemen wat de dag daarvoor bereikt was, en wat de plannen waren voor die dag. Om kwart over vier kwam tenslotte nogmaals iedereen bijeen om door te nemen wat die dag bereikt was. De water koker resulteerde uiteindelijk in een nieuw ontwerp, met een verbeterde performance: 20 % minder onderdelen en 50 % minder arbeid nodig voor de fabricage. Voorraad nam af met 60 %, de efficiency van de arbeid nam toe met 30 %, time-to-produce nam af met 68 %, en de ruimte die de productielijn nodig had nam af met 80 %.
Het ontwikkel team was uitzonderlijk doelgericht. Het probleem was echter dat de cultuur buiten de "Big Room" moest veranderen. En weinig pogingen om de cultuur te veranderen waren uitgevoerd sinds 1994. Werknemers waren ongerust: het bedrijf had te koop gestaan in 2008 en 2009 en er was weinig geïnvesteerd in de fabrieken en training. Het doel van hun werk was geherdefinieerd door continue verbetering, maar de duidelijkheid over functies en onder het personeel was ver te zoeken.
Terwijl het management begon met de introductie van een nieuwe manier van samenwerking moest het ook hard werken aan het verbeteren van het vertrouwen van het personeel. Het moest hun het vertrouwen bijbrengen dat continue verbetering niet een nieuw initiatief was dat wel weer over zou gaan. Dit zou een reis worden.
Om deze nieuwe cultuur breder te verspreiden besloot het management een nieuw team op te zetten. Dit team bestond uit mensen uit verschillende functies, de "Little Big Room" en zou zich bezig gaan houden met de grondbeginselen over hoe ze zouden werken te definiëren. Een team van 16 nieuwsgierige, eerlijke en brutale mensen, bestaande uit productie operators en HR, engineering, inkoop, operations en training managers werden geselecteerd. Iedereen die meedeed zou hun werk achterlaten gedurende vier maanden. Ze bezochten de kantoormeubel maker Herman Miller en auto-onderdelen fabrikant Autoliv om te zien hoe een volwassen Lean operatie eruit zag. Zij zagen productielijn werkers geconcentreerd bezig met het reviewen van performance indicatoren en het oplossen van complexe problemen. Het GE team ontwierp een doel en negen uitgangspunten, het "Appliances Performance System". De grootste verandering zat in het verbeteren van het werk van de operators en ieder ander ondergeschikt te maken aan deze operators. Een verandering van ondersteuning naar command en controle.
Om een nog grote verandering van de cultuur te bereiken, beloofde Dirk Bowman dat niemand zijn of haar baan zou verliezen als gevolg van Lean, maar dat ieders baan dagelijks zou veranderen. De vakbond president droeg hetzelfde bericht uit. De vakbond fungeerde als een tweede set van leiders die hielpen bij de uitvoering en versterking van de veranderingen. Om hun grote betrokkenheid te tonen rolde GE in december 2011 team leider training uit. GE Appliances heeft nu een speciale trainingsorganisatie welke in 2012 3.000 werknemers de fundamenten van het Appliances Performance System bijbracht.
Mag op het eerste gezicht lijken dat er "onshore" banen, terugkomen, aan de basis is het toch echt een proces en cultuur verhaal. GE Appliances bewijst eens te meer dat de balans van processen en mensen, tezamen met een duidelijk uitgedragen en begrepen doel en visie, aan de basis staat van verbeterde prestaties en de vermogensontwikkeling. Met inzet en steun van het management zal dit systeem gedijen.
Copied with permission of the author from http://blogs.hbr.org/2013/07/insourcing-at-ge-the-real-stor/
