Groei vertraagt ​​doordat de bedrijfsvoering de tijd voor leiderschap opsoupeert

Waarom groeit niet elk bedrijf uit tot een multinational? Bedrijven stoppen met groeien om een ​​aantal redenen. Zelfs wanneer de leider het vermogen, de ambitie en het geld heeft om te groeien, vertraagt de groei van bedrijven vaak bij het bereiken van 20, 30 of 50 werknemers. Waarom? Dit artikel stelt dat dit veroorzaakt wordt doordat de dagelijkse beslommeringen van het leiden van het bedrijf steeds meer tijd vergen. Het bedrijf blijft hierdoor incident-gedreven en groeit nooit door naar proces-gedreven.

92,2% van de Europese bedrijven zijn "micro" bedrijven met minder dan 10 werknemers. Slechts 6,5% groeit uit tot "kleine" bedrijven met 10 tot 50 werknemers. Slechts een klein deel - 1,1% - van de bedrijven groeit door naar "middelgrote" bedrijven met 50-250 mensen (Ecorys, 2012.)

Als oorzaken worden over het algemeen financiële crisis, tegenvallende groei en andere moeilijke omstandigheden gegeven. Dat kan zo zijn, als het bedrijf opereert in een volwassen markt. Maar geldt dit ook als het zich in een groeisector bevindt? Dan kan je je niet verschuilen achter marktomstandigheden. In plaats daarvan moet je naar jezelf kijken en jezelf de vraag stellen "waarom vertraagt onze groei?" Laten we aannemen dat u de vaardigheden heeft om te groeien, bereid bent om een poging te wagen en de financiën om die poging te ondersteunen. Wat u dan belet is hoe u uw tijd beheert.

Tijd vinden om het bedrijf te ontwikkelen

In een artikel over timemanagement deed de McKinsey Quarterly de volgende aanbeveling:
"Identificeer vijf zaken – niet meer – waarop u uw aandacht wilt richten in het komende jaar. Besteed 95 % van uw tijd uw aandacht aan deze zaken. Waarom maar vijf zaken? Waarom 95 % van de tijd? Omdat dingen voor elkaar krijgen focus vergt. Als u in plaats van 95 % van uw tijd aandacht besteed aan uw top vijf u 80 % van uw tijd besteed aan uw top tien verliest u uw focus, en beginnen er zaken door de mazen van het net te vallen."

Deze aanbeveling gaat ervan uit dat een leider de kans krijgt om 95 % van zijn tijd te besteden aan de gekozen "aandachtsgebieden". Hoe vaak is dit echter het geval?

Stel u bent bedrijfsleider van een klein bedrijf. Als u naar de afgelopen vijf jaar terug kijkt zult u waarschijnlijk beseffen dat u een steeds groter deel van u tijd kwijt bent aan de dagelijkse beslommeringen van uw bedrijf. U raakt tijd kwijt aan de afhandeling van administratieve taken. U beantwoord verzoeken van uw klanten. U besteed tijd aan uw werknemers. De meeste bedrijfsleiders zouden een gat in de lucht springen als ze ook maar een halve dag per week kunnen besteden aan aandachtsgebieden. Maar die halve dag zal hier geen verandering brengen. Stel u daarom de volgende vraag: Als u de bedrijfsleider bent en u besteed het grootste deel van uw tijd aan het handhaven van de status quo, wie zal dan uw bedrijf naar het volgende niveau leiden?

Als u tot de 99 % behoort die geen tijd heeft voor het ontwikkelen van nieuw beleid zal uw bedrijf stoppen met groeien. De groei raakt eruit omdat u het probleem niet serieus neemt. Vergelijk het met de kikker en de pan met water. Ik heb eens gehoord dat als je een kikker in een pan met water doet, de pan op het fornuis zet, en het vuur daaronder aansteekt, de kikker uiteindelijk gekookt zal worden. Doordat de temperatuur in de pan langzaam stijgt zal de kikker nooit het juiste moment vinden om uit de pan te springen. Zo zal voor u nooit het juiste moment aanbreken om uw problemen aan de bron aan te pakken.

Hoe u eindigt als de gekookte kikker

Gesprekken met kleine ondernemers vertellen mij dat de echte hindernis voor het besteden van 95 % van uw tijd aan de ontwikkeling van uw bedrijf veroorzaakt wordt door de moeite die u heeft om de manier waarop u leidt te veranderen.

Laat mij een voorbeeld geven. De meeste leiders weten niet hoe ze van 'direct managen van mensen' naar 'mensen die zichzelf managen door duidelijke rollen, verantwoordelijkheden, beleid en bedrijfsprocessen' komen. Om dit voor elkaar te krijgen moet de leider van zijn (of haar) aandacht voor detail afstappen en de verslaving van de totale controle loslaten die hem in de eerste plaats succesvol maakte. Wanneer bedrijven van een paar mensen naar 20 tot 25 mensen groeien zal de tijd die de bedrijfsleider besteed aan de dagelijkse gang van zaken van slechts 5 % naar een nagenoeg continue 80 tot 90 %. Deze verschuiving ontneemt hem geleidelijk de tijd en energie die nodig is voor het ontwikkelen van de business. Op dat moment bevindt hij zich op een brandend platform, de hitte van de pan waarin de kikker zit en hij wil mensen aannemen die hem helpen met bijvoorbeeld de introductie van een ERP systeem en ga zo maar door.

Het probleem is echter dat het nu te laat is. De bedrijfscultuur heeft zich rond hem gevormd. Het bedrijf is afhankelijk geraakt aan zijn vaardigheden om direct besluiten te kunnen nemen. Nu is het zaak duidelijk omlijnde rollen te introduceren. Het daarbij bijbehorend beleid, de bedrijfsprocessen en de ondersteuning door ERP systemen zal risicovol en duur zijn en zal een significant hoeveelheid tijd en inzet vragen. Er zal altijd een ander probleem opduiken dat direct om een oordeel vraagt zodat een nieuw beleid ontwikkelen uitgesteld moet worden, de risico's toenemen en de bijbehorende inspanning groeit.

Uw bedrijf vroeg organiseren lijkt op overkill

Voor het ene bedrijf(smodel) is het makkelijker om niet als een kikker in de pot op het fornuis te eindigen, dan voor een andere. De klanten van een adviesbureau of consulting firm huren vaak individuele consultants in. Hierdoor wordt het moeilijker om nieuwe rollen, diensten en processen te introduceren waardoor het bureau zich kan ontwikkelen. U loopt gevaar één te worden met uw bedrijf waardoor u het niet zult kunnen verkopen. Aan de andere kant zal een softwarebedrijf dat een enkele gestandaardiseerde dienst verkoopt via het Internet, makkelijker het bedrijf organiseren en het proces-gestuurd maken.

Ik weet van een klein softwarebedrijf van 30 mensen waarvan de bedrijfsleider 95 % van zijn tijd besteed aan het ontwikkelen van zijn business. Hij vormt allianties, creëert nieuwe diensten en betreedt nieuwe markten. Vorig jaar nam hij zelfs drie maanden vrij om met zijn familie dwars door de Verenigde Staten te rijden. Zijn bedrijf draaide zelfstandig door. Hij begon met het introduceren van processen toen het bedrijf de helft zo groot was als het nu is. Op dat moment was deze taak nog behapbaar waardoor hij slaagde in deze opdracht.

Dit is niet mogelijk voor uw situatie? Ik mag u graag wijzen op het beroemde boek "The 4 hour work week" van Tim Ferris. In dit boek heeft hij het over een niet aflatende focus, het elimineren van afval en vervolgens delegeren van operaties aan anderen door middel van duidelijke werkprocessen. 4 Uur is 5 % van de werkweek van de overweldigde kleine ondernemer. Zo daar is uw 95 %!

Hier is een korte herhaling van wat hij in zijn boek vertelt, waarmee ik hoop u te inspireren niet te eindigen als die bekende kikker in de pan …



Dit artikel is gekopieerd (en vertaald) met toestemming van de website http://www.gluu.dk.